مهارت دوم تعامل
مهارت دوم: تعامل در جهت تاثیر گذاری
در بهترین حالت، رهبران قدرت ایجاد واقعیتی تازه و بهتر را دارند. اما تنها راهی که از آن، این واقعیت ظهور پیدا خواهد کرد این است که مدیران اطرافیانشان را به کار گیرند تا کاری متفاوت و اغلب غیر ممکن را انجام دهند. این مسئله به خصوص برای یک مدیرعامل صدق می کند. بر خلاف قدرت و اقتداری که مدیران عامل دارند، آنها تقریبا برای موفق شدن یه صورت کامل وابسته به اعمال دیگران هستند. تکیه کردن متقابل باعث پیروزی آنها در این بازی خواهد شد، نه استقلالشان. تحقیقات نشان می دهد که دو نفر از هر سه مدیر خودمختار احتمالا عملکردی کمتر از حد انتظار دارند.
مدیران همیشه در روابط و تاثیرات متقابل خبره بوده اند. امروزه این چالش بسیار دلهره آورتر و ریسک آن بیشتر از همیشه است. مدیران ارشد با طیف گسترده ای از ذی نفعان سازمان روبه رو هستند که علایق آنها همیشه در حال تغییر و اغلب متفاوت با یکدیگر است. مشتریانی که نیازها و سلیقه ی آنها به سرعت تغییر می کند. کارمندان جوانی (افرادی که در دهه دوم، سوم و یا چهارم زندگی شان هستندکه دائم خواهان رشد بلندمدت هستند اما نمی خواهند درآمد و سود و سهام امروزشان را فدا کنند. روز یک مدیرعامل ممکن است با تماس با سرمایه گذاران آسیایی در ساعت شش صبح شروع شود و بعدتر با ملاقات با مشتری در یک مزرعه در کانزاس به پایان برسد. جای زیادی برای خطا وجود ندارد، همان طور که امروز فقط یک توئیت یا یک شایعه بد برای رسوایی همومی هر مدیرعامل کافی است.
شما تصور می کنید که برای هدایت این مجموعه ی ناهماهنگ از افراد و موضوعات اغلب تناقض، باید از استقامت یک دونده ی ماراتن و جذابیت “دختر شایسته” برخوردار بود. در حالی که اراده و استقامت امری ارزشمند است، اما داستان با جذابیت جالب تر می شود.
هنگامی که کاپلان و سورنسون ۲۶۰۰ ارزیابی ghSMART از مدیران بالاترین سطوح مدیریتی را تحلیل کردند، مشخص شد که شانس استخدام مدیران ” گیرا (جذاب)” واقعا بیشتر است. با این حال وقتی به عملکرد شخص در نقش مدیرعامل می رسیم، “جذابیت” به تنهایی نتایج غیر متعارف به بار می آورد. مدیران عاملی که دیگران را در هدف های سازمان مشارکت می دادند ۷۵ درصد موفق تر از کسانی بودند که فقط در مهارت های فردی یا جذابیت برتری داشتند.
هم زمان با این تحلیل سوچتا نادکارنی پروفسور دانشگاه کمبریج و همکارانش پرونده های مدیران عامل و نتایج آنها را در ۱۹۵ شرکت هندی که در فرایند کسب و کار برون سپاری صنعت بودند را بررسی کردند. نادکارنی یک منحنی توزیع نرمال میان توافق پذیری (اصطلاح روانشناسی که به “محبوبیت” و “خوب بودن” اشاره دارد) و عملکرد کسب و کار را کشف کرد. تا نقطه ای مشخص، داشتن توانایی برقراری ارتباط مناسب با دیگران به معنای داشتن عملکرد بهتر است، اما پس از گذر از این مرحله “مرز شیرین” که نقطه بالایی منحنی زنگی شکل است، بیش از حد خوب بودن می تواند نتایج معکوس داشته باشد، تا آنجا که مدیران عامل در گرفتن تصمیم های مهم و سخت به خاطر ترس از برهم زدن نقشه ها، تامل می کردند!
در پژوهشی توسط کاپلان و نادکارنی به این نتیجه رسیدند که مدیران عامل موفق با دیگران بیشتر به دلیل اثربخشی ارتباط برقرار می کنند نه نزدیک شدن. آنها دیدگاههای دقیق و عمیق را با توجه به اولویت های ذی نفعان با تمرکز بی وقفه در ارائه نتایج کسب و کار با یکدیگر مقایسه می کنند. آنها عمیقا نیازهای دیگران را بدون وسوسه شدن برای دامن زدن به آن نیازها، درک می کنند. آنها به ناراحتی یا حتی رنجی که یک تصمیم سخت ممکن است بر دیگران تحمیل کند آگاه هستند، اما در نهایت نیازهای خود و دیگران را زیر مجموعه ای از نیازها و تقاضاهای کسب و کار در نظر می گیرند. در مقابل مدیران عاملی که به دنبال برقراری ارتباط نزدیک با اطرافیانشان هستند، تمایل به دوست داشته شدن دارند و نسبت به ایجاد نارضایتی در دیگران نگران هستند.
تحقیقات نشان می دهد در هر دو شکل افراطی بیش از حد خوب بودن و به اندازه کافی خوب نبودن منجر به ایجاد نتایج ناامید کننده می شوند و می توانند باعث اخراج مدیرعامل منتهی شود.
بیش از حد خوب بودن می تواند باعث اخراج شما شود!
زیادی خوب بودن می تواند به یک مشکل ویرانگر برای رهبران تبدیل شود. می تواند سه عامل مهم و کلیدی عملکرد یعنی اولویت ها، انتخاب درست استعداد ها و ایجاد رابطه ای صحیح را از بین ببرد.
رهبران خوب به سختی “نه” می گویند که منجر به اولویت هایی فزاینده و همیشه در حال تغییر، و به دنبال آن نتایج کند و نامعلومی می شود. تصمیم ها دائم و در هر زمان که کسی ابراز نگرانی می کند، مورد بازبینی قرار می گیرد و تیم را فلج می کند. ترس مدیران عامل از ایجاد ” بازنده ها” باعث می شود که آن ها “برنده ای” ایجاد نکنند.
مدیران عامل “خوب” به کارکنان متوسط اجازه می دهند در سازمان باقی بمانند، که تاثیر منفی زیادی در کارمندان و نتایج خواهد داشت. در حالی که سازمان برای ارتقاء استعداد هزینه می کند، به دشوارترین تصمیمات کارکنان توجه نمی شود و کارکنان قوی و مهم را نا امید می کند.
دوری از تضاد و کشمکش، جزو نشانه های یک مدیر “خوب” است. کسی که همکاری را به اشتباه به بدون اختلاف معنی می کند. جلسات تیمی آنها مانند یک نوازش گروهی است که هیچ بحث عمیقی از مسائل واقعی در آن صورت نمی گیرد. با تداوم این وضعیت، این نوازش دوستانه به نبود صداقت تعبیر می شود و با گذشت زمان می تواند منجر به از دست دادن اعتماد و اعتبار و همچنین اعتیاد سازمانی برای تفکر گروهی شود.
برای تعامل بیشتر اصول زیر را مد نظر قرار بگیرید:
- با هدف و مصمم رهبری کنید. بینش و اهداف و آگاهی دقیق از محتوا را به هدف تجاری در تمام کسب و کار و همچنین برای هر فعل و انفعالی که در آن صورت می گیرد وارد کنید.
- کارکنان خود را درک کنید. توانایی در ک نیازهای فردی از قبیل احساسی، مالی، فیزیکی و …
- جریان هایی ایجاد کنید که کارکنان به آنها ملحق شوند و از هدفشان حمایت کنید.
۱ comments